｜任せることと、任せないことの線引き
現場が回り始め、少しずつ余裕が出てくると、次に考えるのが管理者の存在です。
ただし、管理者に何を求めるかを曖昧にしたまま任せると、必ずどこかで歪みが生じます。
この記事では、管理者に任せていること、そして任せていないことについて整理します。
管理者に求める優先順位
管理者に求めていることには、明確な優先順位があります。
一番は、現場を回すことです。
次に判断できることであり、責任を取ることは求めていません。
現場を回すことが最低限
管理者に求める最低限は、現場が止まらないことです。
日々の運営が滞りなく進み、利用者と職員の安全が守られている状態を維持することです。
これができなければ、他の能力があっても管理者としては成り立ちません。
判断はするが、責任は取らせない
管理者には、一定の判断は求めます。
ただし、その判断の結果に対する最終的な責任は、経営者が持つべきだと考えています。
職員に責任を取らせるという考え方自体が、そもそも何を意味するのか疑問があります。
「責任を取らせる」という言葉の危うさ
責任を取らせるという言葉は、現場では簡単に使われがちです。
しかし、責任を取るとは、最終的に誰が矢面に立つのかという話です。
その立場に立つのは、管理者ではなく経営者であるべきだと考えています。
判断基準が曖昧なことの怖さ
管理者を任せていて、よく起きるのが認識のズレです。
判断基準が曖昧だと、経営者と管理者の間で「そういうつもりではなかった」という事態が起きます。
これは個人の能力というより、構造の問題です。
マニュアル化できない現実
利用者相手の仕事である以上、すべてをマニュアル化することはできません。
そのため、判断基準を完全に共有することは非常に難しいです。
結果として、後から「なぜやってくれなかったのか」という話が出てきます。
管理者を責めても解決しない
こうしたズレが起きたとき、管理者を責めても状況は改善しません。
多くの場合、前提のすり合わせが不十分だっただけです。
これは経営側の課題でもあります。
中間管理職という立ち位置の現実
管理者は、下からの要望と上からの指示に挟まれる立場です。
非常に大変で、精神的な負荷も大きいポジションです。
ある程度の図太さ、いわゆる鈍感力がなければ務まりません。
後悔はしていないという事実
管理者に任せたことで、後悔した経験はありません。
ただし、うまくいかなかった場面がなかったわけではありません。
それでも、任せること自体が間違いだったとは思っていません。
管理者が育たなければ先はない
管理者が育たなければ、事業の発展は見込めません。
複数事業所を展開するには、現場を任せられる人材が不可欠です。
ここは避けて通れない現実です。
この話題は次のステージの話
正直に言えば、この管理者の話題は、開業直後の人には少し早いかもしれません。
現場が安定し、「次の一手」を考え始めた段階で必要になる話です。
ただし、そのときになって慌てないために、知っておく価値はあります。
任せるために必要なのは線引き
管理者にすべてを任せる必要はありません。
何を任せ、何を任せないかを決めることが重要です。
その線引きこそが、経営者の仕事だと考えています。
管理者論に正解はない
管理者の在り方に、明確な正解はありません。
事業規模やフェーズによって、求められる役割も変わります。
この記事が、その判断を考えるきっかけになれば幸いです。
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